Theo dòng chảy xu hướng, công nghệ đang được triển khai một cách linh hoạt và hiệu quả, tối ưu hóa mọi khía cạnh của bộ máy vận hành và chức năng nghiệp vụ của từng nhân sự, từng bộ phận, tạo nên một môi trường “làm việc số” hiệu suất cao.
Sự chuyển dịch đòi hỏi chính các lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp (C-level) phải thay đổi chính bản thân mình: tốc độ hơn, định hướng dữ liệu hơn, và tất nhiên, tiên phong đi đầu trong việc áp dụng công nghệ. Cách thức quản trị truyền thống bởi vậy mà đang có xu hướng tập trung hóa và đồng bộ hóa, hình thành nên những phương pháp luận và mô hình mới về “quản trị số”.
1. Quản trị truyền thống: 3 câu hỏi chưa được giải đáp
Theo mô tả của Andrew Grove – Đồng sáng lập & CEO của tập đoàn Intel, công tác quản trị bao gồm 3 nhiệm vụ chính là thu thập thông tin, trao đổi & phân tích thông tin, ra quyết định. Chúng diễn ra đều đặn hằng ngày, kết quả của chúng là cơ sở để đánh giá năng lực quản trị.
1.1. Câu hỏi thứ nhất: Bức tranh toàn cảnh của doanh nghiệp trông như thế nào?
Thu thập thông tin là nền tảng của mọi công tác quản trị, khi và chỉ khi nhiệm vụ này hoàn thành tốt thì mới có thể làm tốt 2 nhiệm vụ còn lại. Ông cũng đồng thời nhận định “Thông tin càng kịp thời sẽ càng giá trị”.
Tuy nhiên, phương pháp quản trị truyền thống lại không hỗ trợ cho hoạt động đó. Hai yếu tố “đầy đủ” và “tức thời” thường khó có được cùng lúc, vì để có đầy đủ thông tin thì cần rất nhiều thời gian.
C-level phải tự mình đi thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau: từ báo cáo thủ công của nhân sự, từ hệ thống dữ liệu của doanh nghiệp, hoặc từ các phần mềm nghiệp vụ của từng phòng ban. Số lượng có thể lên tới hơn 20 công cụ khác nhau, nhưng giữa chúng lại không hề được liên kết hoặc đồng bộ về mặt dữ liệu.
Hệ quả, thông tin bị phân rã tại nhiều nơi khác nhau, có rủi ro sai lệch, và không thể ghép thành một bức tranh toàn cảnh. Nhà quản trị không nắm được tình hình tổng quan của doanh nghiệp, và cũng không phát hiện ra vấn đề tiêu cực đang hình thành tại các mắt xích trọng yếu nhất.
1.2. Câu hỏi tiếp theo: Trong bức tranh ấy, những công việc nào thật sự quan trọng và cần phải xử lý ngay?
Mỗi C-level phải làm tới hàng trăm công việc khác nhau một ngày, không cố định ở một nghiệp vụ nhất định mà luôn xoay quanh nhiều mảng khác nhau như doanh thu, chi phí, khách hàng, sản xuất, nhân sự, văn hóa,… Trong mỗi mảng lớn đó lại có rất nhiều vấn đề nhỏ, ví dụ như tài chính thì có doanh thu tổng, doanh thu theo trung tâm, theo sản phẩm, theo chiến dịch,…
Trong bối cảnh đó, việc nhận diện những công việc thực sự quan trọng và cần xử lý ngay là vô cùng khó khăn. Không có công nghệ hỗ trợ, nhà quản trị không có cách nào để biết chính xác rằng bản thân có tất cả bao nhiêu việc cần làm, là những việc gì, và mức độ ưu tiên tương ứng là bao nhiêu.
Hệ quả, những công việc then chốt thường bị che lấp bởi những đầu việc phát sinh, khiến chúng vô tình bị lãng quên hoặc bị xử lý chậm trễ, làm mất đi ý nghĩa chiến lược.
1.3. Câu hỏi cuối cùng: Lựa chọn này, quyết định này đã là đúng đắn nhất?
Nhà quản trị chỉ dựa trên kinh nghiệm để đưa ra quyết định, nhưng những kinh nghiệm này lại mang tính cảm tính – không có cơ sở để xác định đúng sai. Như Edwards Deming từng nhận định: “Nếu không có số liệu chứng minh cụ thể, thì tất cả chỉ là ý kiến”.
Trong nhiều trường hợp, nhà quản trị cũng có một số thông tin được thu thập, nhưng chúng lại chỉ thể hiện ra kết quả bề nổi mà không đi sâu vào bản chất hoặc quá trình cốt lõi của công việc. Dữ liệu không đầy đủ về mặt số lượng, và cũng thiếu đi tính định hướng gốc rễ vấn đề.
Một nhược điểm khác của quản trị truyền thống là độ trễ lớn về mặt thời gian. C-level là người nắm quyền nhưng phải đợi tới 1-3 ngày mới có được báo cáo dữ liệu của các phòng ban, chưa kể quá trình phân tích thông tin sẽ tốn thêm một vài ngày nữa. Khi đó, rất có thể các thông tin đầu vào đã bị lỗi thời so với hiện tại, đồng nghĩa với việc quyết định đưa ra không còn tác dụng.
_______________________________________
Công ty TNHH Hoàn Mỹ
024.3783.1480
Professional Maintenance and Cleaning Services
Comments